因此，項目經(jīng)理在編制本地化項目預(yù)算所需要的WBS時，較之其他項目是比較有章可循的。以本地化項目中比較典型的“文檔”（模塊）的“手冊”（組件）為例，其所可能包含的活動及相應(yīng)的任務(wù)即可拆解如下，由此構(gòu)成了項目的WBS基礎(chǔ)。

一旦項目的WBS編制完成，就可根據(jù)各個任務(wù)的工作量迅速編制出相應(yīng)完整而準(zhǔn)確的預(yù)算。當(dāng)然，在實際的預(yù)算編制過程中，也并不是每個項目都需要細(xì)化到任務(wù)層級，尤其是對于基準(zhǔn)預(yù)算來說，具體到活動層級，就已經(jīng)足夠通過工作量而得出較為精確的預(yù)算了，項目經(jīng)理可在實際的工作中具體權(quán)衡取舍。

3、預(yù)算跟蹤與控制

首先，本地化項目經(jīng)理可以根據(jù)下列原則把握預(yù)算編制和預(yù)算跟蹤的尺度：

■ 通常，下列方面應(yīng)該細(xì)化到活動層級：

  ●基準(zhǔn)預(yù)算(Baseline Budget)

  ●修訂的預(yù)算(Revised Budget)

  ●已完成的成本(Cost Completed)

■ 對于某些大型的項目，下列方面應(yīng)該細(xì)化到任務(wù)層級：

  ●實際發(fā)生的成本（包括內(nèi)部成本和外部成本。內(nèi)部成本指使用內(nèi)部資源而發(fā)生的成本，通常可以通過Timesheet的記錄來統(tǒng)計；外部成本主要包括使用第    三方供應(yīng)商而發(fā)生的成本，通常可以通過實際創(chuàng)建的PO總數(shù)而統(tǒng)計)

  ●預(yù)計剩余要發(fā)生的成本（同樣包括內(nèi)部成本和外部成本)

其次，項目經(jīng)理在預(yù)算與跟蹤流程的各個階段均應(yīng)考慮如下衡量指標(biāo)：

■ 總收入

■ 項目的毛利（分別按貨幣/百分比為單位進(jìn)行統(tǒng)計）

■ (累積性的）成本績效指數(shù)(即CPI,Cost Performance Index, 若CPI<1.00表示績效較差）

多數(shù)公司都有項目管理系統(tǒng)匯總項目數(shù)據(jù)。如果項目經(jīng)理按規(guī)定制定項目預(yù)算并進(jìn)行有效跟蹤，借助項目管理系統(tǒng)，可以很容易地得到各種實時報表：

■ 基準(zhǔn)預(yù)算/修訂預(yù)算/已完成的成本與總收入的對比

■ 掙值管理(EVM,Earned Value Management)指標(biāo)：包括當(dāng)前的成本偏差(CV，Cost Variance)、預(yù)計項目完成時的成本偏差(VAC,Variance At Completion)、成本績效指數(shù)(CPI)、已完成的工作（WP,Work Performed）等

最后，在項目的具體實施過程中，項目經(jīng)理應(yīng)遵循如下的預(yù)算與跟蹤流程：

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